2017. aasta võitjad


 

Tallink Grupp AS

Konkurentsivõimelisim suurettevõte 2017
Konkurentsivõimelisim turismiettevõte 2017
Aasta ettevõte 2017 nominent


Tallink Grupp ASi tulemused 2016

Müügitulu (mln €) 938
Ärikasum (mln €) 71,6
Tööjõukulud (mln €) 210
Töötajate arv 7234
Lisandväärtus 1 töötaja kohta (€) 49 695


Tallinki kapten: reisilaev on nagu üks sulatuskatel

Tallinki laeva Baltic Queen kapteni Roland Lemendiku hinnangul võib Tallinki pidada Eesti majanduse edumudeliks.

Kui te mõtlete kapteni peale, ilmub teie kujutluspilti kindlasti suurest roolirattast kinni hoidev püsti seisev mees. Ent tänapäeval pole see teps mitte selline töö. Rooliratas on pisike ja sellestki on ülemine tükk välja lõigatud, „et laev kergem oleks“. Ja kui vahimadrus seda keerab, siis ta hoopis istub. Sest nagu Tallinki laeva Baltic Queen kapten Roland Lemendik selgitab, ei peagi vahimadrus aknast välja nägema, vaid jälgima, mida näitavad targad ekraanid ja näidikud. Võib kõlada uskumatult, aga tänapäeval toimub sellisegi suure laeva juhtimine, nagu seda on Baltic Queen, vaid paari sentimeetri pikkuse kangikese ja sooritusnupu abil.

Kaptenisillal on juhtimispaneel radariekraanide, kümnete nuppude ja näidikutega. Sellest möödudes soovitab kapten Lemendik naljatledes külalistel kohvitassidega hoolikad olla, et laeva kõige olulisem juhtpult ei muutuks ühtlasi kõige kallimaks kohvilauaks: kui kohv kalli elektroonika vahele valguks, võiks see ohtu seada kogu laeva juhtimise. Õnneks on võimalik kõiki laeva süsteeme alates navigatsioonist kuni elektrisüsteemideni dubleerida.

Kapten Lemendik õppis meremeheks Nõukogude ajal ja alustas tööd Eesti Merelaevanduses. Nõukogude Liidust läände pääsemiseks oli üks vähestest võimalustest meremehe elukutse omandamine. Kiviõlist pärit noormehe jaoks tundusid merekoolis õppivate endiste koolikaaslaste kirjeldused välismaal nähtust sedavõrd fantaasiarikkad, et põhikooli lõpus otsustas temagi Tallinna Merekooli astuda. „See elav kirjeldus tegi minu jaoks lõplikult selgeks tõsiasja, et ma soovin maailma omal moel avastada ja tundma õppida ning selleks on kõige parem meremehena uusi riike ja kohti külastada.“

Ja kui süda on merele antud, siis enam tagasiteed pole. Ent see elu sobib vaid suure rutiinitaluvusega ja kompromissialtile inimesele. Merele minnes distantseerib meremees end kuudeks elust maismaal. Tallink – võib-olla ainsa ettevõttena Eestis – võimaldab töögraafikut kaks nädalat pardal ja kaks nädalat kodus. Selline elukorraldus aitab planeerida oma elu sel moel, et teatripileteid võib soetada pool aastat ette ja sugulaste ning sõprade sünnipäevadel õnne soovimas saab samuti käia.

Siiski on meremehe isiklik elu teistmoodi seatud kui peredel, mille liikmed töötavad maa peal. „See on kompromiss oma valikutes. Olgem ausad, inimesel, kes on pikka aega olnud merel ja seega pere argimuredest eemal, on koju naastes keeruline kohe kõikidele tegevustele ümber häälestuda. Meremeest tulebki sel hetkel vaadata pisut teise pilguga ja teda mõista,“ nendib kapten Lemendik. Mereleminek tähendab südantlõhestavaid lahkumisi, ent teisalt pakub kojutulek ka rõõmsaid taaskohtumisi. Meremehe elukutse nõuab ka tema kaasalt kohanemisoskust ja paindlikkust.

Nüüd on kapten Lemendik juba 17 aastat Tallinki reisilaevadel töötanud. Kuigi suure osa kapteni tööst moodustab navigatsioon ja laevaga manööverdamine, lisandub sellele ka keeruka organisatsiooni juhtimine kõigil tasanditel. „Reisilaev on nagu üks sulatuskatel, kuhu iga reisi vältel lisatakse uusi komponente: eri kultuurid, rahvused, ellusuhtumised, õnnestumised ja luhtumised, sotsiaalne taust ja emotsioonid. Kogu see reisijate palett on kätketud piiratud territooriumile. Nii võimegi leida end olukorras, kus meeskond peab olema valmis teenindama kõige nõudlikumat reisijat ja reageerima kõige erinevamatele olukordadele,“ selgitab kapten.

Mida kaugemale jääb kallas, seda ähmasemaks muutuvad piirid ka inimeste sees, ent igal reisijal tasub meeles pidada, et laeval kehtivad seadused ja reeglid, mis reguleerivad ühiskonna toimimist nii ühel kui ka teisel kaldal. Ka meeskonna töö on organiseeritud kindlate reeglite alusel, kus teenistuste ja osakondade juhtidel lasub suur vastutus piiratud ressursiga kvaliteetse reisijateteeninduse tagamisel. Baltic Queeni meeskonda kuulub 38 kutselist meremeest ja kuni 150 töötajat, kes on reisijate teenistuses. Kapten toetub oma töös eelkõige kolmele teenistusejuhile: vanemtüürimehele, vanemmehaanikule
ja intendandile. Need vanemohvitserid omakorda juhivad teenistusi, mis igapäevatöös on omavahel tihedalt põimunud.

Sageli juhtub, et Tallinki laevatöötaja suundub pärast mõningast eemalviibimist taas merele. Kapteni hinnangul on see suuresti tingitud graafikust, mis võimaldab 180 päeva aastas tööd teha ja ülejäänud osa aastast puhata. Lisaks sellele on laevadel head elamis- ja töötingimused.

Tänu Tallinki omanike läbimõeldud otsustel pidevalt uuendada laevastikku ja võtta kasutusele uusi laevaliine on kapten Lemendiku hinnangul tööandja Eesti meretransporti märgatavalt tugevdanud. Tallinki areng on silmatorkavalt edendanud Eestis turismi ja aidanud kaasa Tallinna Vanasadama arengule, tutvustanud arvukatele turistidele Eestit ja toimetab kiirelt ning mugavalt meie kaasmaalasi
välismaale tööle ning puhkama. Laevad on muutunud läbi aegade aina suuremaks ja keskkonnasõbralikumaks. Kapten Lemendik on veendunud, et Tallink on üks Eesti tuntumaid kaubamärke ning tänu pidevale arengule võib Tallinki pidada üheks majanduse edumudeli parimaks näiteks.

Artikli autor: Marta Tuul

Hekotek AS

Konkurentsivõimelisim mikro-, väike- ja keskettevõte 2017
Aasta ettevõte 2017 nominent


Hekotek AS tulemused 2016

Müügitulu (mln €) 45
Ärikasum (mln €) 4,7
Tööjõukulud (mln €) 4,7
Töötajate arv 119
Lisandväärtus 1 töötaja kohta (€) 82 922


Eesti meister ettevõtluses Venemaal

Venemaa puidutööstusele masinaid ja tootmisliine valmistava Hekoteki juht Heiki Einpaul kiidab Vene äri. Ta toimetab Vene ja Rootsi oligarhide vahel.

Hekotek on üks kummaline ja tore firma. Eestis teavad temast vähesed. Samas saab ta juba teist aastat järjest suure tunnustuse ettevõtluskonkursil.

Venemaal on Hekotekil kliente äärest ääreni, Arhangelskist kuni Vaikse ookeani äärse Vladivostokini välja, rääkimata suurest Siberist vahepeal.

Firma juhataja Heiki Einpaul ütleb, et Hekotek on Vene turul piisavalt suur, et „väikevargad“ teda ei häiriks. „Pealegi, nad ei saa ka aru, mis äri me teeme,“ lisab Einpaul. Teisalt on Hekotek liiga väike tekitamaks Venemaal poliitilisi tõmblusi. Einpaul ütleb, et natuke on olnud „kulmu kergitamist“, aga üldiselt toimetab firma Vene poliitilisest huvisfäärist väljaspool.

Millega Hekotek siis tegeleb, et Vene mafioosodki aru ei saa? Firma valmistab tööstusseadmeid ja masinaid puidutöötlemise ettevõtetele. See võib olla puidugraanulitehas. See võib olla palkide sorteerimisliin. Või koguni lõikekonveier. „Valmistamine“ tähendab siinjuures võtmed-kätte-lahendust: klientide nõustamist, projekteerimist, tootmist. Kusjuures see viimane – tootmine – on ehk isegi kõige väiksema tähtsusega.

Kui Einpaul Tallinna lähedal Jüris ettevõtte kontoris ringi käib, juhib ta tähelepanu laudade taga arvutiekraane põrnitsevatele töötajatele: „Siit tuleb tegelik raha.“ Võib öelda, et suuresti müüb Hekotek oskusteavet.

Tuleb, ütleme lihtsustatult, keegi nende juurde ja ütleb, et tahaks toota 100 000 tonni saematerjali aastas ja tal on selleks X kogus raha. Hekotek siis alustabki täitsa nullist: mida selleks vaja on, mis seadmeid ja masinaid. Firma projekteerib need seadmed ja liinid, siis valmistab ja toodab ning lõpuks veab need ka kliendi juurde kohale, paneb püsti ja õpetab, kuidas kasutada.

Ahela vahepealses osas ehk tootmises teeb Hekotek Einpauli sõnul ainult kõige lihtsamat ja kõige keerulisemat tööd, suurem osa tootmisest ostetakse allhankena sisse. Firma kontoris töötavad projekteerijad, nõustajad ja projektijuhid – need, kes toovad põhilise raha. Kui liigumevälja õue peale tööstushallide juurde, siis siin avaneb pilt tavalisest tööstusettevõttest.

Einpaul selgitab, et kõige lihtsamat asja – parajasti keevitataksegi teraskonstruktsioone – on neil mõttekas teha sellepärast, et nii on odavam.

Tootmispoolt ei saaks täielikult kinni panna ja sajaprotsendiliselt nõustamisärile keskenduda seetõttu, et kliendid tahavad midagi näha ja katsuda. Ainult arvutiekraanilt projektide, tabelite ja jooniste näitamine ei müü nii hästi.

Firma asutas soomlane Heiki Koivunen. 1990ndate alguses läks Koivuneni Soome äri pankrotti, lisaks suri ka tema naine ootamatult. Selleks, et mees ennast otse öeldes masendusest surnuks ei jooks, tuli tal elus teha kannapööre: Koivunen saabus Eestisse ja alustas nullist. Nimi Hekotek tuleb tema enda eesja perekonnanimest, kuigi ta ise pole seda kunagi tunnistanud. Kõige esimene töötaja, kelle Koivunen palgale võttis, oligi Heiki Einpaul.

Täna on Koivunen ammu pensionil ja firmaga enam seotud pole. Einpaul on firma väikeaktsionär, enamusosalus Hekotekis kuulub Rootsi tööstuskontsernile Lifco. Lifco suuromanik on omakorda miljardärist Rootsi magnaat Carl Bennet. Kulda ja karda Lifco samas välja ei näita: valdusfirma kontor kujutab endast paari tuba Stockholmi kesklinnas, kus töötavad mõned inimesed.

Selline taust – Rootsi magnaadist omanik ja Vene oligarhidest kliendid – annab Hekotekile unikaalse võimaluse eri ärikultuure võrrelda. Võib tunduda üllatav, aga suuri erinevusi polegi. Rootsi „oligarhid“ on Einpauli sõnul võib-olla veidi rafineeritumad, aga nad on ikkagi oligarhid. „Rasked,“ jääb Einpaul mõttesse, „rasked iseloomud. Väga üksikud inimesed. Kui sa aga teed oma tööd ja suudad otsustada, siis koostöö sobib.”

Einpaul toob näite, kuidas nad koos Bennetiga mööda Siberit tuuritasid ja kliente külastasid. Pärast ametliku programmi lõppu oli vaja sööma minna ja keegi ütles umbes midagi sellist, et läheme linna peale ja vaatame. Bennetile selline stiil ei istunud. Ei ole nii, et „lähme vaatame“ – otsust on vaja! Ja kui sina otsust ei tee, teeb suur Boss ise. See kehtib nii olmeseikades kui ka firma juhtimises.

Kohe lükkab Einpaul ümber ka Venemaal äri tegemisega seotud müüdid. Näiteks, et seal asjade ajamiseks pead koos ülemustega vaatide kaupa viina jooma või kellegi selga seebitama. „Tegelikult on ka Vene ärimehed oma ala professionaalid – asjalikud ja konkreetsed, tahavad oma töö ära teha,“ räägib Einpaul. Polevat ka bürokraatial Venemaal ja Rootsis suuri erinevusi. Olgu, Rootsi bürokraadid ei varasta, aga Eestiga võrreldes on mõlemad riigid bürokraatlikud.

Hekotek on juba aastaid Lifco kontserni kuulunud ja selle aja jooksul on kõik nurgad maha joostud. Mõlemad pooled teavad, mida teine teeb, ja Hekotek on ka järele proovinud enda jaoks lubatud iseseisvuse piirid: mida võib Tallinnas teha ja otsustada, enne kui Stockholm sekkub. Hekotekile ja Einpaulile see sobib. „Lifco on meile hea omanik,“ võtab ta teema kokku.

Muidugi on nähtud igasuguseid aegu. Kümme aastat tagasi finants- ja kinnisvarasektorist alanud, aga siis majanduse igasse nurka laienenud kriis tabas ka Hekoteki valusalt. Väga kiiresti ja raske südamega tuli suur hulk inimesi lahti lasta.

Siis sai aga kriis läbi ja Hekotek ronis taas ülespoole, muuhulgas võeti tagasi ka suur osa töötajatest.

Täna töötab Hekotekis umbes 120 inimest. „See on paras suurus,“ ütleb Einpaul. Venemaal ollakse kõvad tegijad, üksikuid tooteid on läinud üle ilma, isegi Lõuna-Ameerikasse välja. Eksootilised turud on siiski pigem juhus ja nende nimel otseselt ei pingutata. Pigem käib see nii, et paned kusagile oma seadmed püsti ja seal tuleb mõni kontakt või partner, läheb mõni aeg mööda ja see partner helistab, et meil nüüd käsil uus projekt, äkki tahate kampa lüüa.

Kuhu aga edasi? Hiina? India? Lõuna-Ameerika suured riigid? „Minu eluajal jätkub Venemaalgi tööd küllaga,“ peab Einpaul hoogu. Tema sõnul Hekotek gigantsetele laienemisplaanidele, kiirele kasvule ja turgude vallutamisele ei mõtle. Firma on just selles suuruses, mis Einpaulile meeldib. Kui kasvaks kõvasti suuremaks, vajaks juba teistsugust juhtimist. „Võibolla oleks siis juba mõttekam kaks firmat teha,“ viitab Hekoteki juht.

Artikli autor: Mikk Salu

Tallinna Kaubamaja Grupp AS

Konkurentsivõimelisim jaekaubandusettevõte 2017 

Kaubamajal algab igal hommikul uus võidujooks

Kui inimeste palgad ja tarbimine kasvavad, kas siis võib riigi suurimal kaupmehel minna halvasti? Tallinna Kaubamaja Grupi juht Raul Puusepp väidab, et võib. Edu nimel tuleb kõvasti tööd teha.

Tallinna Kaubamaja kontsernis on ligi sada poodi. Ettevõtte Partnerkaardi omanikke on üle kuuesaja tuhande – mitte palju vähem kui Eestis kokku töövõimelist elanikkonda. Viimasel ajal on tublisti kasvanud
Eesti inimeste palgad ja ostujõud. Sellises olukorras justkui ei saakski riigi suurimal „jaekaupmehel“ Tallinna Kaubamajal halvasti minna – ettevõtte mastaap ja jõud on lihtsalt nii suur ja äriedu garanteeritud.

Aga Tallinna Kaubamaja Grupi juhatuse esimees Raul Puusepp ütleb, et saab küll. „Suurust ja mastaapi saab kasutada eelisena, aga see võib valede otsuste puhul tähendada ka kõrgelt kukkumist. Konkurents Eesti jaekaubanduses on ülitihe ja piltlikult öeldes algab igal hommikul uus võidujooks, kelle poolt klient oma rahakotiga hääletab.“

Nii tahab Tallinna Kaubamaja jätkata seda, millel Puusepa arvates tänane suurus ja edu põhinevad: teha rohkem, kui kliendid ootavad ja oskavad soovida, olles sealjuures äriliselt efektiivne ja omades pikaajalist strateegiat.

Palju räägitakse e-kaubandusest ja Tallinna Kaubamaja Grupp ei ole jäänud loorberitele puhkama. Tegutsevad nii eSelver kui ka kaubamaja e-pood. Mõeldes maailma e-kaubanduse järjest laienevale ookeanile, kuidas kavatseb Tallinna Kaubamaja selles ujudes pinnale jääda?

Puusepp ütleb, et e-kaubandusest on järjest valjema häälega räägitud juba vähemalt kümme aastat. Millised on selle kauplemisviisi reaalsed mõjud traditsioonilisele kaubandusele, seda võib tema arvates näha näiteks USAs või Inglismaal.

„Vale oleks seda ignoreerida ja eitada. Samas ei maksa ka uskuda müüte, et globaliseeruv e-kaubandus mõjuks fataalselt lokaalsemalt tegutsevatele jaekaupmeestele. Edukaks osutuvad need, kes suudavad parimal viisil kombineerida kõiki jaotuskanaleid,“ ütleb Puusepp.

Ta näeb kaht selget trendi: e-kaupmehed on asunud avama füüsilisi poode ning niiöelda vanad traditsioonilised kaupmehed ekanaleid. Pigem on siin seega tegemist üksteist täiendavate võimalustega, mida ka Tallinna Kaubamaja kliendid Puusepa arvates täna ootavad.

„Just seda me ka teeme: oleme oma klientidele ühe müügikanali võrra lähemal.“

Nii polegi tema arvates tähtis, kui suur või väike on e-kaubanduse osakaal Tallinna Kaubamaja kogumüügist – klient saab lihtsalt ostmiseks valida talle kõige sobivama kanali.

Tallinna Kaubamaja grupp on jõudsalt laiendamas poepinda ehk müügiruutmeetreid. Kerkivad uued Selverid, vana Tallinna Kaubamaja lammutatakse ja selle asemele ehitatakse uus ja kaasaegsem. Seda arengut on raske mõista, kui mõtleme kaubanduse kolimisele internetti ja konkurentsi tihenemisele. Mõned siiski usuvad, et Eestiski on veel ruumi uutele super- ja hüpermarketitele ning kaubanduskeskustele.

Puusepp leiab, et pakkumise üleküllus on kaupmeestele märksa suurem oht kui e-kaubandus. Ta ütleb, et kaubanduspindasid tekib juurde selgelt kiiremas tempos, kui kasvab Eesti inimeste ostuvõime – seda kõike veel väheneva ja vananeva rahvastiku taustal.

Me saame näha nii võitjaid kui ka kaotajaid. Probleemid tekivad Puusepa arvates kaubanduskeskustel, kes ei suuda teistest piisavalt eristuda ja lihtsalt kopeerivad olemasolevat. Arendajad saavad sellest muidugi aru ning püüavad lisaks kaubandusele pakkuda järjest enam eristuvaid teenuseid ja meelelahutust – ehitusjärgus T1 kaubanduskeskus Peterburi teel on selle üks näide.

„Mis puudutab Kaubamaja, siis selles osas mina kindlasti probleeme ei näe. Kaubamaja kujul on tegemist väga selgelt eristuva ja erinäolise kaubandusformaadiga, millel on väärikas ajalugu ning tugev bränd nii sisult kui vormilt. Kaubamaja õigesti edasi arendades on meil mis tahes muude keskuste ees väga suur eelis,“ ütleb Puusepp.

Selles usus leiabki ta, et Eesti väärib suuremat ja nüüdisaegsemat Kaubamaja, ning seda on kontsern praegu hoogsalt kavandamas.

Uue kaubamaja arhitektuurse lahenduse osas lõpeb peagi arhitektuurivõistlus, millele esitati 15 tööd. Varsti saame aimu, milline kaubandusmeka keset Tallinna kerkib. Puusepp ei käi veel veksleid välja valmimistähtaja osas.

Puusepp ütleb, et plaanis pole teha Kaubamaja asemele veel üht kaubanduskeskust. „Uus Kaubamaja on nii sisult kui vormilt teine kaubanduskvaliteet, mida Tallinna linnasüda kahtlemata ka väärib. Tunnistan ausalt, et ma ei muretse absoluutselt selle pärast, et Kaubamajale tulevikus kliente ei jätku. Olen kindel, et nende inimeste osakaal Eesti rahvastikus, kes tahavad ja saavad endale lubada parimat kvaliteeti, järjest suureneb. Seega ka pessimistlike prognooside kohaselt ei tohiks sihtklientide arv oluliselt kahaneda, peame keskenduma sellele, et taipaksime pakkuda õigeid kaupu ja emotsioone. Lisaks soosib asukoht ka turistide teenindamist,“ ütleb ta.

Tallinna Kaubamaja juht ei muretse ka jõudsalt paisuva Selveri keti tuleviku pärast – ta ütleb, et korralikke toidukauplusi vajavad inimesed alati. Isegi siis, kui on võimalik toit netist tellida.

Kõige positiivse taustal mängib Tallinna Kaubamaja minoorsemaid noote jalatsi- ja ilutoodete kaubanduses. Firma 2016. aasta majandusaruandest selgub, et nendel aladel on konkurents kasumi ära söönud. Seevastu muud valdkonnad, näiteks automüük, õitsevad.

Jalatsiäri ei lähe Puusepa sõnul Eestis peaaegu kellelgi hästi. Peamiseks põhjuseks on suur ülepakkumine, millele sekundeerivad viimase viie aasta nigelavõitu talved, mis pärsivad müüki ja kipuvad varusid kaupmeeste ladudesse kuhjama.

„See on sektoris toonud kaasa ka pankrotte, turult lahkumisi ja kaupluste sulgemisi. Turg normaliseerub vähehaaval ja tugevamad jäävad,“ arvab Puusepp.

Ilutoodete vallas mõjutab tema sõnul müüki oluliselt e-kaubandus. Aga ka asjaolu, et inimesed saavad endale lubada järjest enam reisimist ning sealhulgas ka soodsaid oste laevadelt ja lennujaamadest.

Tallinna Kaubamaja Gruppi kuuluvad ettevõtted tegelevad jae- ja hulgikaubandusega ning moodustavad enam kui kümnendiku kogu Eesti jaekaubandusest, andes seejuures tööd enam kui 4100 inimesele. Gruppi kuuluvad Tallinna ja Tartu Kaubamaja, Selverid, Viking Motors, KIA, ABC King, SHU, I.L.U., Viking Security jt firmad.

Lisaks Eestile toimetab firma ka Lätis ja Leedus. Seal on Puusepa sõnul inimeste eelistused ja tarbimisharjumused ning kogu kaubanduspilt veidi teistsugused kui Eestis.

Autokaubandus on üks Kaubamaja Grupi kiiremini kasvavaid valdkondi.

Artikli autor: Toivo Tänavsuu

Silberauto AS

Konkurentsivõimelisim hulgikaubandusettevõte 2017

Silberauto – mitte ainult Mercedes-Benzid

Silberauto on üks meie autoturu vanemaid tegijaid. Eesti kapitalil põhineva ettevõtte sünnipäev märgib nii-öelda Mercedes-Benzi teist tulemist Eestis.

Ka esimese vabariigi ajal oli Eestis kolmeharulise märgiga luksusbrändi esindaja täiesti olemas. Silberauto ajalugu sellega küll siduda ei saa, kuid teine tulemine on osutunud edukamaks.

Silberauto sündis Nõukogude Liidu lõpuaastatel, perestroika aegu, kui firma tänane põhiomanik Väino Kaldoja oli seotud Mercedes-Benzi esimese Eesti teeninduslepingu sõlmimisega. Tulenevalt keskkonnast oli toona loomulikult tegemist riigiettevõttega – Riigikantselei Autobaasiga. Pärast taasiseseisvumist soovis tootjatehas leida partneri eraettevõtte kujul ning nii loodigi Mercedes-Benz Eesti Autokeskus, Silberauto eelkäija.

Algusaastatel oli ettevõtte tegevus seotud Eesti turuga ning tegeleti vaid Mercedes-Benzi müügi ja teenindusega. 1995. aastaks jõuti end tõestada juba sedavõrd, et autotootja sõlmis Silberautoga eksklusiivse Eesti regiooni peaesinduslepingu, millega omandati lisaks edasimüügile ka kaubamärgi impordiõigused. Alates 2000. aastatest algas Silberauto kontserni jõuline laienemine – lisandusid uued brändid ning uued turud.

Tänaseks on Silberautost saanud emaettevõte ühele Baltimaade suurimale autonduskontsernile, mille tugevuseks nii maailmas tuntud kaubamärkide esinduslepingud kui ka oma lai jaemüügivõrk. Silberauto ise on rahvusvaheline hulgimüügiettevõte, mille enamik käibest tekib väljaspool Eestit. „Meie sihtturgudeks on Balti riigid, põhiosas Eesti ja Leedu. Lisaks esindame Läti turul ka Jeepi kaubamärki,“ iseloomustab hetkeolukorda Silberauto juhatuse liige ja Mercedes-Benzi sõiduautode müügidirektor Toomas Kreek.

Enamik eestlasi teabki Silberautot Mercedes-Benzi esindajana. Firma brändipalett on tegelikult laiem – hetkel esindatakse sissetoojana lisaks ka Maseratit, Jeepi, Mitsubishit ning Fusot. Samuti on oluline märkida, et Mercedes-Benzi tähemärk ei kaunista üksnes luksuslikke sõiduautosid, vaid selle brändi alt leiab ka bussid, kaubikud ja veoautod. Just viimaste osatähtsus on Silberauto müügitulemuses märkimisväärne, eelkõige tänu Leedu veoautoturu aktiivsusele.

Silberauto kontsern ei piirdu ainult sõidukite margiesinduste ning impordiga. Lisaks Eesti ja Leedu suuremates linnades asuvale kümnele müügi- ja teeninduskeskusele kuuluvad kontserni ka sõidukite ümberehitusega tegelevad tütarettevõtted. Silwi Autoehitus toodab Mercedes-Benzi tarbesõidukite baasil väikebusse, koolibusse, kiirabibusse ning muid eriotstarbelisi sõidukeid. Tootearendus käib koostöös ülikoolidega ning oma ala spetsialistidega – seda just kiirabisõidukite ehituse puhul, kus iga detail on kriitilise tähtsusega.

Sõidukite ümberehitusega tegeleb ka teine tütarettevõte Tarfurgo, valmistades autode pealisehitisi ehk furgoone, kaubaautosid ning külmikautosid. Suur osa nende kahe tütarettevõtte toodangust läheb ekspordiks Euroopasse.

Silberauto juhatuse liikme ning Jeepi ja Maserati brändide eest vastutava müügidirektori Peeter Sergo sõnul on haruldane, et sellise suure automargi nagu Mercedes-Benz sissetooja asub Eestis: „Tavaliselt asuvad need kas Rootsis, Poolas või mõnes muus suuremas riigis. Et meil see staatus täna on, näitab teatud mõttes suurt usaldust Silberauto tegevuse vastu.“

Maine ja usaldus on olnud olulised teiste brändide ligimeelitamisel. Selle abil saadi näiteks Maserati esindusõigused.

Silberauto kontserni käive küündis eelmisel aastal üle 290 miljoni euro, kasvades aastaga enam kui kolmandiku võrra. Firma edul on juhatuse liikmete hinnangul palju põhjuseid – tuntud ja kvaliteetsed margid, lojaalsed kliendid, ettevõtte finantsstabiilsus ja keskendumine autoärile. Kuid Toomas Kreek toob välja kaks edu alustala: läbimõeldud finantspoliitika ja head spetsialistid.

Enamik Silberauto tuludest investeeritakse ettevõttesse tagasi. Pigem konservatiivne finantspoliitika aitas üle elada ka 82protsendilise käibe kukkumise kriisiaastatel.

Kreegi sõnul on ettevõttes palju pikaajalise tööstaažiga andekaid inimesi, kes kogu oma potentsiaali pühendunult ettevõttesse panustavad.

Ka Sergo toob eduteguritena välja stabiilsuse ja järjepidevuse. „Näeme alatasa, et ettevõtteid müüakse maha ja need lähevad välisomandusse. Kuid meie vaatame seda hoopis teise perspektiiviga – töötame selle nimel, et ka meie lapselapsed leiaksid sellel alal Eestis rakenduse,“ ütleb Sergo.

Silberauto järelteeninduse eest vastutava juhatuse liikme Eero Mõtliku sõnul on Eesti ja Leedu turul olukord võrdlemisi sarnane – demograafiline seis kliente juurde ei too ja laienemiseks pole vajadust. Seega on Silberauto eesmärk pigem panustada kvaliteeti. See tähendab ajaga kaasaskäimist, olemasoleva müügivõrgu uuendamist ning uudsete lahenduste väljaarendamist ja kasutuselevõttu.

Kliente on lähiajal juurde saadud laiema mudeli- ning tehnoloogiavalikuga. Tähtis on ka töötajate oskusteave ning kiire tarviku- ja varuosalogistika: Euroopa regionaallaost tellitud osad saadakse enamasti kätte järgmiseks tööpäevaks, tehase kesklaost tulevad detailid kahe päevaga. Üleminek elektriajamiga autodele kahandab eeldatavalt Silberauto teeninduste hoolde- ja remondimahtu. Põhjuseks on see, et sisepõlemismootorites on liikuvaid, kuluvaid, määritavaid, jahutatavaid komponente tunduvalt rohkem. Autoteenindajad õpivad täna nutiautode juhiabisüsteeme ja nende anduriparki korrastama.

Ka uute autode kered on remontijale keerulised. Silberauto kere- ja värvitöökoda on omal alal väga tunnustatud. Firmas eksperimenteeritakse moodsate materjalidega ja nende uudse töötlemisega, eesmärgiga kasutada neid autode pealisehitiste väljatöötamisel.

Oluliste tulevikutrendidena nimetavad juhatuse liikmed uute energiakandjatega sõitvaid autosid, isesõitvaid autosid ning IT-lahenduste abil ühendatud autosid. Viimase all peetakse silmas auto infovahetust ja juhtimist nii kliendi nutiseadmetega kui tehase ja töökojaga. Autoparkidele antakse kaasa lahendusi, mille abil aidatakse autot säästlikumalt kasutada.

Silberauto on sotsiaalselt tundlik ettevõte. Firma toetusprojektid võib laias laastus jagada kolme kategooriasse – sport, kultuur ja haridus. Koostööd on tehtud Olümpiakomitee, Tartu maratoni, Eesti Kontserdi, Arvo Pärdi Keskuse ja teistega.

Hariduse teema on toetusprojektidest ilmselt kõige mahukam. Lisaks sellele, et firma pakub enda spetsialiste lektoriteks kutsehariduskeskustesse, panustatakse ka mitmesse stipendiumi ning üliõpilasvormeli projekti. Viimase aja kõige kuumem arendus on aga isejuhtiv sõiduk, mida arendatakse välja koostöös TTÜ teadlaste ja üliõpilastega. Praeguste plaanide kohaselt valmib sõiduk järgmisel aastal, Tallinna Tehnikaülikooli saja aasta juubeliks.

„Toetame selliseid valdkondi, mille puhul saame öelda, et me toetame Eesti asja,“ ütleb Kreek.

Artikli autor: Jan-Matthias Mandri

Stora Enso Eesti AS

Konkurentsivõimelisim tööstusettevõte 2017
Aasta ettevõte 2017 nominent


Stora Enso Eesti AS tulemused 2016

Müügitulu (mln €) 187
Ärikasum (mln €) 14
Tööjõukulud (mln €) 14,5
Töötajate arv 618
Lisandväärtus 1 töötaja kohta (€) 50 977


Stora Enso saeveskites töötab palju naisi

Eesti suurimas metsatööstusettevõttes Stora Enso Eesti valmistavad suuresti naised austraallastele ja jaapanlastele ehituspuitu ning majadetaile.

Majandus kasvab, puidu tarbimine suureneb – selle rõõmsa mõttega lahkuvad Näpi saeveski juht Tõnu Saaber ja Imavere saeveski juhataja Argo Aavik Stora Enso juhtkonna koosolekult Rootsist.

Soome-Rootsi puidutööstuse kontserni juhid Eestist, Soomest, Rootsist ja Venemaalt kohtuvad kord kvartalis. Stora Enso kontsern on Euroopa suurim – maailmas suuruselt neljandal kohal – puitu ja puitkonstruktsioone tootev metsatööstusettevõte, mis varem valmistas peamiselt paberit.

Paberitootmine on asendumas aga liimpuidust majadetailide ja pakendiäriga. Keskkonnateema ja jätkusuutlikkus on uued märksõnad, paber aga möödanik.

Stora Enso Eesti ettevõtte alla kuulub Eesti kõige suurem saeveski Imaveres ja üks vanemaid saeveskeid Näpis – eelmisel aastal sai 25aastaseks. Kuigi juriidiliselt on mõlemad saeveskid ühe ettevõtte all, toimivad tegelikkuses Näpi ja Imavere saeveskid justkui eri firmadena.

Ja kurta pole millegi üle. Puit on hinnas, eriti Eesti puit. Ettevõtte selle aasta käive kasvas umbes kümme protsenti, eelkõige järelvääristatud toodete osas ja tänu uutele turgudele, näiteks USAs ja Aasia riikides – Hiinas, Taiwanis, Indias. On üllatav, et eksporditud majadetaile ja ehituspuitu toodavad suures osas Eesti naised. Enam ei tähenda metsatööstus kahemehesaega metsa vahel rasket rügamist. Kõik on automatiseeritud, töö teevad ära masinad, inimeste ülesanne on vaid tootmisliinide tööd jälgida ja nuppudele vajutada.

Stora Enso Eesti 620 töötajast on ligi 40 protsenti naised ja mitte vaid kontorites. Imavere liinitööliste hulgas on naisi lausa üle 35 protsendi! Mingeid eritingimusi neile saeveskites ei looda.

Tootmishallid on puhtad, hästi valgustatud ja soojad. Mürakaitseks on ehitatud masinate ümber kinnised ruumid ja töötajad kasutavad kuulmiskaitsevahendeid ning prille.

Ettevõtetes korraldatakse regulaarselt spordiüritusi, suvepäevi ja muid ühisettevõtmisi, mis aitavad meeskondadel ühte sulanduda. Tervist turgutatakse näiteks seljavenituspinkide, massaaži, puuviljapäevade, regulaarse sportimisvõimalusega.

Imaveres on üle kümne tootmisliini, osa neist töötavad 24 tundi, 7 päeva nädalas.

Kogu info liinidel toimuvast jookseb veebikeskkonda kokku. Ettevõtete juhid saavad igal ajal kas või oma mobiiltelefonidelt vaadata, kas kõik toimib – milline on hetkel tootlikkus, mis on liinide seisakute põhjused, kas tootmisplaan on piisavalt täidetud, millised tellimused on tootmises. Milline on väljatulek.

Stora Enso Eesti on osa ka laiemast infoliikumise voost. Rahvusvahelise ettevõttena annab info tohutu eelise. Juhid kohtuvad tihti Skype’i vahendusel, jagavad oskusteavet ja turutrende. Kord kuus uuendatakse turgude ja tootmisinfot, kord kvartalis antakse juhtkonna koosolekutel ülevaade maailma puiduturu arengutest ja vahetatakse kogemusi tootmise efektiivistamise ja turvalisemaks muutmise osas.

Prognoose jagatakse nii lähi- kui kaugema tuleviku kohta. Sellesse infovoogu on kaasatud tootmis- ja müügiüksused üle terve maailma. Pidevalt ollakse kursis, mis puidumaailmas toimub.

„Imaverel ja Näpil on pilt kindlasti suurem ja selgem kui meie konkurentidel,“ ütleb Näpi saeveski juht Tõnu Saaber.

„Globaalne lähenemine,“ viitavad mehed imenipile, mis neile eelise annab. Stora Ensos vaadatakse asju laiemalt, maailma mastaabis.

Näiteks Näpi olulisemaid turge on Austraalia. Sinna jõuab peamiselt hööveldatud ja termiidikaitsevahendiga immutatud ehituspruss, millest tehakse majadele seinakarkasse ja katusekonstruktsioone.

Imavere tähtsaim turg on Jaapan, kuhu müüakse majaehituses kasutatavaid liimpuittalasid. Miks Eesti puit nii hinnas on? Põhjamaine puit on tugevam ja sirgem, see kasvab aeglasemalt kui Kesk-Euroopas või soojematel maadel kasvav puit, selgitavad mehed.

Tänu aeglasele kasvule on põhjamaisel puidul aastarõngad tihedamad ja nii on ka mehaanilised omadused paremad.

Eriti hinnaliseks muutub tugev materjal just kliimakatastroofide ajal. Jaapanis on palju maavärinaid. Austraalias hinnatakse samuti Eesti puitu kõrgelt, sest sel mandril kasvab kõveram ja pehmem puit, millest kvaliteetset ehitist ei saa. Lisaks on mõlemas Eesti saeveskis graanulitsehhid, mis järelvääristavad tootmise käigus tekkiva saepuru ja höövellaastu küttegraanuliks.

Toodanguga kaetakse ära kogu puidutööstus – alates metsandusest kuni logistikani välja. Kuna ettevõte on suur, on võimalik tulla igale kliendi soovile vastu. Saab pakkuda erilahendusi, erinevaid tooteid.

Kõige tähtsam on siiski töötajate rahulolu, kinnitavad Saaber ja Aavik. Olgu naised või mehed.

Artikli autor: Marian Männi

Merko Ehitus AS

Konkurentsivõimelisim ehitusettevõte 2017

Merko ei ehita kortereid, vaid elukeskkondi.

Läinud aastal müüdi Eestis üle 2500 uue korteri ja Merko ehitas neist iga kümnenda. Ettevõte on aastaid kindlalt püsinud oma valdkonna liidri rollis.

Üks Merko eduteguritest korteriarenduses on see, et firma võtab vastutuse kogu protsessi eest: arendus, projekteerimine ja ehitus, müük ja garantiiaegne teenindus. Ta keskendub suurtele projektidele, kus
saab rajada üksikute hoonete asemel tervikliku elukeskkonna. Seda hindavad koduostjad üha kõrgemalt.

Näiteks Pae pargis ehitas Merko mitusada uut korterit, kuid lisaks heakorrastas ka tiigi, rajas selle ümber tervise- ja suusarajad, jalakäijate sillad, mängu- ja puhkeplatsid. Praegu on Pae pargi ehituses viimane etapp, kus kolme seitsmekorruselisse majja tuleb veel ligi sada korterit.

Kesklinnas on valminud Tartu mnt 52 elamukvartal, mis koosneb viiest eluhoonest, nendevahelisest sisehoovist ja kogu elamukompleksi ühendavast maa-alusest parklast. Enamik ligi kahesajast korterist on leidnud omaniku.

Noblessneris on ehituses neli kortermaja kokku samuti kahesaja korteriga, millest esimene valmib selle aasta lõpuks. Ka seal teeb Merko palju enamat, kui ehitab kortereid – arendab välja terve elu- ja avaliku ruumi, viies autod maa alla, rajades privaatsed mängu- ja puhkealad majade sisehoovidesse, maju ümbritsevad jalakäijate tänavad, linnaväljaku ja promenaadi.

Merko Ehituse juhatuse esimees Andres Trink ütleb, et edu hoidmine on tihti keerulisem kui ühekordne edu saavutamine.

„Firma suurus iseenesest ei tähenda tugevamat konkurentsivõimet. Tähtis on luua keskkond, mis tõmbab ligi parimaid inimesi, pühendumine ja äriline mõtlemine. Meil töötavad oma ala tõelised professionaalid,“ ütleb ta.

Trink leiab, et Merko edu aluseks on ka soov arendada oma äritegevust pikema perspektiiviga, pidevalt mõelda sellele, kuidas olla eelistatud partner tellijatele ka tulevikus, mitte ainult olevikus.

„Meie ettevõte tegutseb paljudes ehitussektori valdkondades ja igas valdkonnas on erinevad tellijad, erinevad konkurendid, erinev tehnoloogia. Oleme suutnud leida sünergiat nende eri valdkondade vahel, mis ei ole sageli lihtne ülesanne. Meie tugevuseks on olnud ka võimekus reaalselt tegutseda peatöövõtu ja kinnisvaraarenduse turul lisaks Eestile ka muudes riikides. See on aidanud langust või ebaedu ühel turul tasakaalustada kasvu või eduga teisel turul,“ ütleb Trink.

Viimastel aastatel tõusnud uute korterite hinnad ja kasvanud pakkumine Merkot ei heiduta. Trink ütleb, et kasvanud on ka palgad ja laenukoormus erasektoris on olnud mõõdukas.

Igatahes tulevik on firmal juba töölaual. Merko on soetanud kaks kinnistut: Tallinna kesklinnas asuva Veerenni 36 kinnistu, kus detailplaneering lubab teha 1600 korterit, ning Maarjamäe klindil asuva Paekalda kinnistud, kuhu saab rajada umbes 1500 korterit. Haaberstis Harku järve lähedal on Merkol arenduses umbes 300 uue korteriga Pikaliiva projekt.

Mainimatagi selge, et kõikide nende puhul rajatakse täiesti uus ja tänapäevane elukeskkond.

Sama põhimõtet – mitte ainult korterid, vaid terve elukeskkond – järgitakse ka Lätis ja Leedus. Riia uueks keskuseks kujunevas Skanstese piirkonnas on Merko ehitanud ja müünud üle tuhande uue korteri, mille ümber rajanud mänguväljakud ja pargi.

Riias on Mežciemsi piirkonnas Gaiļezersi järve kaldal ehituses kuue kortermaja ja mitmesaja korteriga projekti esimene etapp. Majade ümber rajatakse parkimiskohad, kõrghaljastus ning kõnniteed.

Leedus Vilniuses on ehituses Rinktines Urbani projekt, mis hõlmab kolme kortermaja, hotelli ning kogu arendusala ühendavat kahekorruselist maa-alust parklat.

Viimasel ajal on Läti ja Leedu osakaal Merko kontserni äris järjest kasvanud ning firma on sõlminud väljaspool Eestit mitu suurt ehituslepingut,neist Riias 100 miljoni eurone diil Akropole kaubanduskeskuse ehituseks, 34 miljoni eurone diil Riia Alfa kaubanduskeskuse laienduse ehituseks ning 36 miljoni eurone diil Z-Towersi multifunktsionaalse kompleksi ehituseks. Nüüd teeb Eesti ehitusturu lipulaev esimesi samme ka Norras.

Artikli autor: Toivo Tänavsuu

A. Le Coq AS

Konkurentsivõimelisim toiduainetööstuse ettevõte 2017

A. Le Coq – Eestis järjest rohkem veemüüja

Eestis õitseb praegu mitmel põhjusel üksnes veetoodete müük, seetõttu keskendub A. Le Coq õlle osas rohkem ekspordile.

Kümnenditagusest majanduskriisist tehtud Hollywoodi film „Suur vale“ („The Big Short“) lõppeb viitega, et uus kuum „kinnisvaratööstus“ hakkab olema veetööstus. Eesti veetoodete turul on juhtrolli haaranud täna
A. Le Coq, mille juhi Tarmo Noobi sõnul kasvasid mullu nii veetoodete eksport kui Eesti-sisene müük. Kusjuures teised tootmiskategooriad olulist müügikasvu ei näidanudki, pigem jäid samale tasemele või kahanesid.

Kas eestlane ongi järk-järgult kohanemas karskema elulaadiga, nagu konjunktuuriinstituudi uuringud viitavad, ning haarab poes õllepudeli asemel (maitse)vee?

„Päris nii öelda ei saa, aga selge trend on olemas ja me üritame tarbijate nõudmistega alati kaasas käia. Meie Vitaminerali vitamiiniveed on paari aastaga teinud tugeva hüppe populaarsuses, neelates enda alla natuke ka maitsevee ja mineraalvee turuosadest. Samas on kõigi veetoodete toodangumaht oluliselt kasvanud. Ja kui vaatad poodides ringi, siis on A. Le Coqi veetooteid riiulitel rohkem kui kunagi varem,“ ütleb Tarmo Noop.

A. Le Coqi viimase kahe aasta müügitrendid näitavad näiteks sedagi, et noorem tarbija eelistab aina lahjamat alkoholi, mistõttu on hoogsamalt turule sisenemas alkoholivabad õlled. Eelmisel aastal investeeris A. Le Coq üle kahe miljoni euro, suure osa sellest uue alkoholivaba õlle tehnoloogiasse ja pakendi väljatöötamisse.

Ka laager-tüüpi õlled domineerivad A. Le Coqi sortimendis endiselt. Aga turule toodud Brewer’s Collectioni õlleseeria ehk IPA, Krieki ja Briti punase õlle tüüpi tooted on haaranud kiirelt juhtohjad teiste õllesortide turul. Eriõllede turust kuulub A. Le Coqile üle poole. Noobi hinnangul on viimane areng osati ka käsitööõllede buumi teene.

Klassikaline A. Le Coqi hitt-toode Alexander sai „vennasõlled“ Alexander Weizeni ja Dunkeli kujul. „Ka põhibrändid peavad arenema, tarbija ootab uusi suundi,“ ütleb Noop.

Uuemad tooted, iseäranis magusad Active’i smuutid, mehumahlad ja Kane’si limonaadid, said kiiresti eestlaste lemmikuteks. Ehkki veemüügi kasvuga nad ei võistle.

Uuemate toodete pideva väljalaskega paistab A. Le Coqi kõrval silma ka trobikond käsitööõlle pruulijaid, aga teisalt levivad õllefännide seas sosinad, et mitmed uued tooted on välja lastud ainult seetõttu, et oleks „midagi uut“ riiulitel. Maitsebukett ja humalate kasutamise tehnoloogia on ikka sama, välja arvatud võib-olla hapude IPAde puhul, mis on kitsama niši jaoks.

A. Le Coqi juht möönab, et esimene suurem käsitööõlle buum hakkab näitama raugemise märke. „Liiga paljud õlled sarnanevad maitse poolest üksteisega. Eesti häda on ka väike siseturg ehk ei ole eriti mõtet eksperimenteerida ülikitsa niši pakkumisega, see pole tulus.“

A. Le Coqi töötajate vanuseline jaotus on ühtlane, viimastel aastatel pigem noorenev. Kas Eesti noortel on piisavalt ideid, initsiatiivi ja vastutustunnet?

„Uute generatsioonide motiivid on tuntavalt erinevad võrreldes minuealiste või vanematega. Ei soovita üldiselt viibida ühes ettevõttes üle kümne aasta, vastutustunne on hajusam. Aga noortelt tuleb häid mõtteid küll. Initsiatiivi näitamist igaühelt ei oota, aga julgust võiks isegi nõks veel rohkem olla,“ leiab Noop.

Julguse tõstmiseks korraldab A. Le Coqi juhtkond sagedamini ettevõttesiseseid ideekorjeid, et suurendada initsiatiivi ja motivatsiooni.

Võib juhtuda, et uue valitsuse otsusega tõsta alkoholiaktsiisi ja maksustada magusamad joogid saavad firma jaoks helgeimad ajad selleks korraks otsa. A. Le Coq on vastureaktsioonina pannud rohkem rõhku toodete ekspordile, aga Noop tunnistab, et aktsiisid pitsitavad mänguruumi ja kahandavad nii toodangumahte kui kasumimarginaale. Koondamislainet on suudetud ekspordi kasvu abil õnneks vältida, aga palgad ja investeeringud on ajutiselt külmutatud.

„Ma ei häbene öelda välja, et tänase valitsuse alkoholipoliitika on rumal. Eelarvesse jääb mitukümmend miljonit saamata, rahavood liiguvad aina enam Lätti ja soomlastel pole enam põhjust osta Eestist alkoholi,“ kritiseerib Noop.

Positiivselt poolelt: Noop on kindel, et Olvi Grupi alla kuuluv A. Le Coq suudab üle elada hullemadki ajad. Üle 200 aasta on ettevõttel turjal, mis see üks vasakpoolne valitsus siis ära taluda ei ole.

Artikli autor: Otto Oliver Olgo

Nortal AS

Konkurentsivõimelisim side-, kommunikatsiooni- ja IT-ettevõte 2017 

Nortal ja Eesti digiareng: Kuul käidud, nüüd Marsile

Umbes kolmandiku Eesti e-riigi infosüsteemidest loonud Nortali peamine eesmärk on panna IT inimeste, ettevõtete ja riikide kasuks päriselt tööle.

Kunagise Webmedia, tänase Nortali lugu algas 1999. aastal. Nortali juhil Priit Alamäel oli teine ettevõte, mis enam nii palju põnevust ei pakkunud. IT oli kuum, käimas oli dot-com’i buum, mis polnud veel pauguga lõhki läinud. „Kandev mõte, oli see, et IT reeglina ei saa ärist aru ja äri ei saa ITst aru,” meenutab Alamäe.

Tartus ühel kursusel õppinud poisid – Priit Alamäe, Avo Alender ja Urmo Pärg – asutasid firma Webmedia, millest kasvas aastatega Eesti tarkvaratööstuse liidreid. Oma karjäärile sai ettevõttest tuule tiibadesse ka Eesti endine „IT minister“ Taavi Kotka.

Ettevõtet saab Alamäe sõnul teha ainult hulljulgusega, pea ees vette hüpates. Niisama proovima minna ei saa, peab hakkama kohe tegema. Kui oled ettevõtja, siis oled ettevõtjana ülepeakaela sees, seda ei saa teha hobina.

Alamäe arvates ei erine ettevõtte alustamine bändiga alustamisest: „Elatakse garaažis, süüakse kiirnuudleid, käiakse alguses mööda mõttetuid klubisid ilma rahata esinemas. Aga kui on andekad inimesed, kes viitsivad roppu moodi tööd teha, siis nad hakkavad ühel hetkel lendama.“ Lõplikku heurekat, kuidas äri ja IT teineteisele lähemale tuua, tuli webmedikutel oodata üle kümne aasta.

Alamäe sõnul ettevõtjad ja riigijuhid sageli ei mõista, millise konkurentsieelise võiksid IT targa kasutamise abil saada. Ei taheta ega osata teha suuri strateegilisi otsuseid, mis oleks inspireeritud tehnoloogia arengust.

Teisest küljest ei oska IT-ettevõtted sageli kaasa aidata oma klientidele parimate lahenduste loomisel, vaid teevad täpselt seda, mida tellitakse. Isegi kui tellimus on ebamõistlik.

Nortal läheneb asjadele nii, et IT on nagu ehitus. Kui klassikaline ehitusettevõte võidab konkursi uue teatrihoone ehitamiseks, siis võib juhtuda, et tal puuduvad kogemused ja oskused sellise keeruka maja rajamiseks. Ning ta ei mõista, kas projekteerimistöö on hästi tehtud, kas akustika on läbi mõeldud jne. Kui ehituse valmides ilmnevad suured projekteerimisvead, siis paratamatult süüdistatakse neis ka ehitajat, kuigi see ei olnud otseselt tema vastutus.

Samamoodi aetakse IT asju. Kui ministril või ettevõtte juhil tekib probleem, siis strateegilised konsultandid (nagu näiteks McKinsey) aitavad välja mõelda, kuidas seda lahendada. Nad ütlevad, millises suunas tuleks liikuma hakata, kuid ei ütle, kuidas liikuma hakata. Ellu viib asju keegi kolmas.

Tänapäeval tähendab iga muudatuse tegemine alati ka IT-projekti ja tavaliselt teevadki IT-ettevõtted täpselt seda, mida neilt küsitakse. Kui kogu selle protsessi läbikäimisel ei saavutata vajalikku ärilist tulemust, siis pole vaesel otsustajal kellelegi otsa vaadata. Iga protsessi osaline oleks justkui oma rolli hästi täitnud, aga tulemust ikka pole.

Alamäe tunnistab, et selle turutõrke mõistmine umbes viis aastat tagasi oli Nortali jaoks tõeline läbimurdehetk.

„Ühel hetkel mõistsime, et turul ei ole kedagi, kes tahaks ja suudaks vastutada selle eest, milline on kogu protsessi lõpptulemus. Kuidas teha tehnoloogia arengust inspireeritud tarku strateegilisi otsuseid, kuidas teadlikult juhtida muudatusi nii oma organisatsioonis kui tarbijate käitumises ja kuidas tagada, et IT-lahendused ka tegelikult ärilisi eesmärke täidaksid. See on maagiline kompott,“ ütleb Alamäe.

Tulles tagasi teatrihoone ehituse juurde – niiviisi asjadele lähenedes võid lõpuks võtmeid kätte saades kindel olla, et akustika on õige, inimesed saavad sisse-välja ja parkida ka. Kõik töötab nagu kellavärk. Nii ongi Nortal nüüd ühtaegu nii elluviija kui ka konsultant, kes loob uusi IT-süsteeme kliendiga käsikäes.

Nortali käive on praegu 50 miljonit eurot ja firma annab tööd 600 inimesele. Alamäe ise jääb tagasihoidlikuks ja nendib, et maailma mõistes on Nortal pisike. Ent siiski ületanud kriitilise piiri, kus usutakse, et ta suudab suuri asju korda saata.

Nortal on loonud arvestatava osa Eesti avaliku sektori e-süsteemidest. „Vähemalt kolmandik sellest, mida maailmas tuntakse Eesti e-riigina, on meie tehtud. Me oleme selle üle väga uhked,“ tunnistab Alamäe.

Firma koodivõlurite loomingusse kuuluvad lahendused telekomi, tervishoiu, meedia ja avaliku sektori valdkondades. Sealhulgas e-maksuamet, Telia iseteenindusbüroo, rahvaloenduse IT-süsteem, Väinamere parvlaevade e-piletisüsteem, e-tervise ja töötukassa infosüsteemid jpm.

Kuid edusamme on astutud ka mitmel välisturul. Nii ehitas Nortal näiteks e-pangandussüsteemi Nigeerias, Botswana e-maksuameti, Omaani e-riigi, Katari riigiportaali ja palju muud. Nortali jaoks on riigid ja organisatsioonid, mis suudavad ja tahavad muutuda.

Nortal tegutseb peamiselt kolmes regioonis: Põhjamaad, araabia ehk Pärsia lahe riigid ja USA. Tütarettevõtted asuvad Soomes, Rootsis, Eestis, Leedus, USAs, Serbias, Omaanis, Emiraatides.

Omaanis aitab Nortal sisuliselt riiki reformida ja loob e-riiki. See pole pelgalt tarkvara arendamine, vaid nii Eesti kui muu maailma parema kogemuse rakendamine selleks, et riik paremini toimiks. „Nende sõnum oli, et Eesti on riigina väga edukaid reforme teinud, aidake meil ka teha,“ meenutab Alamäe.

Üks näide „päris asjade tegemisest“ on Invest Easy projekt, mille eesmärk oli ärikeskkonna parandamine, et ettevõtlusega oleks lihtsam tegeleda, et oleks rohkem läbipaistvust ja et lõpptulemusena tekiks rohkem investeeringuid ja kohalikke töökohti. IT oli selles reformis küll oluline komponent, kuid tellija jaoks oli kõige alus seaduste reform, uute protsesside juurutamine ja organisatsioonikäitumise muutmine. Nortalilt oodati kogu projekti ühe mütsi alla koondamist.

Aafrikas Botswanas ehitab Nortal üles uut e-maksuametit, et riik saaks efektiivsemalt makse koguda, vähendades samal ajal nii ettevõtete kui kodanike halduskoormust maksuametiga suhtlemisel. „Viime Eesti targa riigijuhtimise kogemuse maailma!“ ütleb Alamäe. Ka proovis Nortal kätt Venemaal. „Me proovisime, saime peksa ja tulime tagasi.“ Rohkem Alamäe põhjust Venemaale investeerida ei näe. Ta lisab, et maailmas on sedavõrd palju riike, kuhu investeerimine on loogilisem.

Hiljuti lahvatanud ID-kaardi skandaal pole Alamäe hinnangul skandaal. „Kui oled maailmas esirinnas, siis oled nagu esimene polaaruurija: ei tea, mis sind järgmise mäe taga ootab. Mingil hetkel ikka komistad. Teoreetilisi turvariske on olnud varemgi ja tõenäoliselt tuleb neid ka tulevikus.“

Alamäe rõhutab, et Eesti e-riigi põhiline alustala – meie digitaalne identiteet – ei seisne plastkaardis, vaid meie digitaalsete isikuandmete kogumis ning selle targas kasutamises. Nortal aitab digitaalset identiteeti juurutada ka teistes riikides, kus lisaks plastkaartidele vaadatakse järjest rohkem mobiilide poole.

„See, mis Eestis täna toimub, on muu maailma jaoks kosmos. Me oleme Kuu peal käinud ja hakkame Marsile minema. Samal ajal ülejäänud maailm vaatab Kuu poole ja unistab sinna minekust. Minu jaoks on surnud tiigrist rääkimine pigem positiivne märk, et meil on olemas sisemine sund järjest edasi liikuda,“ arvab Alamäe.

Eesti on Alamäe sõnul andmete kogumisel juba esirinnas ning järgmine innovatsioon tuleb nende andmete veelgi targemast kasutamisest.

Artikli autor: Marta Tuul

E.L.L. Kinnisvara AS

Konkurentsivõimelisim teenindusettevõte 2017

Eesti firma, kelle koduturuks kolm Baltikumi pealinna

E.L.L. Kinnisvara on harjunud olema esimeste seas. Üks Eesti vanimaid kinnisvaraarendajaid läks esimeste hulgas Läti ja Leedu turule, kus praegu rajatakse Riias Skanstese bürookompleksi.

Nimena ei pruugi E.L.L. Kinnisvara olla nii tuntud kui sõsarfirma Merko. Mõlema suuromanik on aga Toomas Annus ja omavahel on eri ärisuunad kenasti ära jagatud. Merko tegeleb ehitamise ja elukondliku kinnisvara arendamisega, E.L.L. Kinnisvara teeb büroohooneid, kaubanduskeskusi ja hotelle ehk ärikinnisvara. Ühtlasi on firma üks esimesi kinnisvaraarendajaid, kes hakkas majadele panema peeneid nimesid nagu näiteks Delta Plaza.

Omal ajal prooviti natuke kätt ka kortermajadega, aga nagu ettevõtte juhatuse liige Taavi Ojala tunnistab: „Lõpuks ei suutnud me leida ühtegi eelist, miks teeksime seda paremini kui Merko.“

Eelmisel aastal teenis E.L.L. Kinnisvara 42 miljoni eurose müügitulu juures 17,7 miljonit puhaskasumit. Need on muljetavaldavad arvud. Ettevõtet eristab teistest kinnisvaraarendajatest see, et ta ei tegutse „arendan ja siis müün ära“ mudeli järgi, vaid keskendub pikaajalisele strateegiale ning juhib ise kogu ahelat: arendab, jääb arendatud hoone omanikuks ehk sisuliselt jätkab portfelliinvestori ja aktiivse varavalitsejana.

Teatud mõttes paistab E.L.L. Kinnisvara üsna konservatiivse firmana. Kui nende portfellis ringi vaadata, siis Eestis tegelikult viimastel aastatel suuri maamärke pole juurde tekkinud. Kõik vanad asjad: Delta Plaza, Tallinkiga koostöös arendatud hotellid, Viru Keskuse vähemusosalus, Sõpruse Ärimaja. Uuemad uudised on hoopiski Lätist ja Leedust – Vilniuses valmis Narbuto büroohoone ning Riias on arenduses 55 000ruutmeetrise kogupinnaga Skanstese bürookompleks.

Taavi Ojala ütleb ka ise, et nad ei positsioneeri ennast Eesti firmana ja nende jaoks on kõik kolm Balti riiki – täpsemalt öeldes siis pealinnad Tallinn, Riia ja Vilnius – koduturud. Kinnisvaraäri on kohaspetsiifiline ja pealinnadest välja minna ei taheta.

Kuigi Tallinna kinnisvaraturul praegu veel suuri uudiseid pole, on soolas päris mitu väga uhket projekti. Kõigepealt muidugi Olümpia hotelli vastas olev nn Juhkentali kvartal, mille rahvusvaheline arhitektuurivõistlus on välja kuulutatud. Mis täpselt sinna tuleb, seda elu näitab, aga mahud on suured: kuni 30korruseline Tallinna kõrgeim bürootorn ja 16korruseline büroohoone, lisaks 9korruseline kortermaja. Ehitus peaks algama 2019. aastal.

Edasi tegutsetakse ka Lasnamäel, kus 2014. aastal katkestati Panorama City nimelise kaubanduskeskuse arendamine. Tegu on juba rohkem kui kümme aastat tagasi buumi ajal ostetud 11 hektari suurusega maatükiga – kinnisvaraäri võib olla aeglane äri. Ojala ütleb, et praegu töötatakse sellele kinnistule kontseptsiooni välja, ning kinnitab, et ühte ja suurt kaubanduskeskust sinna ei tule, pigem eri hoonetest koosnev nüüdisaegne multifunktsionaalne kvartal.

Ja kolmas magus tükk Tallinnas on nn Kalasadama ala. Vanalinna ja mere vahele pressitud maatükk. „Üks väheseid kõrgema klassi krunte, mis südalinnas veel alles,“ tunnistab Ojala. „Sellega me ka praegu väga ei kiirusta.“ Maatükk on liiga väärtuslik, et sinna midagi tormakalt kokku klopsida. Kalasadama ümbruski on mõnevõrra rääbakas, mis takistab kiireid samme. Üks on aga selge – kogemus, oskus ja finantsmuskel on E.L.L. Kinnisvaral olemas.

Artikli autor: Mikk Salu

Swedbank AS

Konkurentsivõimelisim finantsettevõte 2017

Swedbank - kodune, nagu hakklihakaste

Kord veidi enne masu sattusin Stockholmi Swedbank Grupi peamajja üritusele, kus panga pealikud esitlesid finantsanalüütikutele ja ajakirjanikele panga tulemusi ning tegevuskavasid. Teiste seas rääkis üks direktor vajadusest olla agressiivsem. Muu hulgas kiitis ta telemarketingi.

 

Täpselt tema kõne ajal hakkas mu taskus mobla surisema. Toru otsas oli töötaja panga Tallinna kontorist, kes justkui Stockholmi-ülemuse soove aimates uuris, kas vajaksin laenu.

Paar aastat hiljem, kui masust oli saanud pupu, rääkisid Swedbank Eesti juhid, et osa tolle osakonna töötajatest, kes telefonitsi laenu pakkusid, nõustasid nüüd kliente, kes jäid hätta laenude tasumisega. Psühholoogiliselt oli see neile raske, kuid töö vajas tegemist. Ühtlasi on see hea näide sellest, kuidas suur pank oma tegevust kiiresti ümber korraldas.

Swedbank on viimased paarkümmend aastat olnud Eesti pangaturu kindel liider ja suurima kasumi teenija. Kuid sel kohal püsida pole lihtne. Ühest küljest on sündimas suurkonkurent Luminor (Nordea + DNB), teiselt poolt haukavad turuosa hoiu-laenuühistud ja ühisrahastuse platvormid. Eestlased kolivad keskustesse ning suurt ja kallist kontorivõrku pole enam vaja. Tuleva tulekuga algas pensionifondide tasude langetamine. Intressimäärad on erakordselt madalad.

Keskkond on kõvasti muutunud, kuid kõige olulisem on rahva ehk klientide ja potentsiaalsete klientide suhtumine. Küsisin seetõttu mõnedelt ettevõtjatelt ja finantstegelastelt, mida nad Swedbankist arvavad.

Kinnisvarafonde juhtiva EfTEN Capitali peadirektor Viljar Arakas ütles, et ta on oodatud Swedbanki igal korrusel. Swedbanki suurimaks vooruseks peab ta ennustatavust: kui mõni väikepank mõtleb kinnisvara puhul kord nii ja kord naa, siis Swedbanki puhul on käitumine alati ette teada.

Catella eestvedaja Aavo Kokk muigab, et pangad on kõik ühesugused – sama hea oleks küsida, mis vahet on Farmi, Valio ja Tere piimal. Ta on Swedbanki kunde, sest on pangaga harjunud.

Äripäeva finantsjuht Toomas Truuverk ütleb, et kirjastus hakkas eelmise kümnendi lõpul Swedbanki asemel kasutama SEBd. Kuid see otsus ei sündinud mitte Eestis, vaid Rootsis asuvas emafirmas. Põhjuseks oli kontsernikonto juurutamine. „Kahe suure panga kliendikogemuse põhjal tõesti väga suurt erinevust ei ole,“ ütleb Truuverk. Ta lisab, et Swedbanki asjaajamise ja protsesside juhtimise kultuur on üks paremaid Eestis.

Prügifirma Eesti Keskkonnateenused juht Argo Luude teatab kohe, et „Swedbank ei ole olnud kunagi meie põhipank. Varem oli probleemiks eelkõige panga suhtumine. Nad olid väga enesekindlad ja -kesksed ning ettevõtjatega räägiti või vähemalt püüti rääkida jõupositsioonilt.

Mäletan juhust, kus nad soovisid märkimisväärselt tõsta otsekorralduse hinda. Kuna meil oli hästi palju otsekorraldusega maksvaid kliente, siis tähendanuks see meile väga suurt kulude kasvu. Püüdsime nendega läbi rääkida igal tasemel, aga edu ei saavutanud. Seejärel tegime otsuse, et loobume Swedbanki teenustest ja kutsume kõiki oma kliente panka vahetama, kui nad soovivad otsekorralduse jätkumist.

Alles seepeale Swedbank leebus ja oli valmis mõistlikuks kokkuleppeks. Lisaks olid nad ka kallid, intressid olid kõrgemad ja üldse tingimused teiste pankadega võrreldes natuke kehvemad.“

Kuid Luude lisab: „Swedbanki suhtumine on täiesti kardinaalselt muutunud. Ma ei tea, kas seda on põhjustanud mingi suunatud töö oma mainega või on lihtsalt inimesed vahetunud, aga juba mitu aastat võime neid kiita, et äärmiselt viisakas suhtumine ja tõesti soovitakse mõelda kaasa koos ettevõtetega ja pingutada finantseeringu saamise nimel.

Nad on tulnud välja teenustega, mis on meile väga olulised, ja seetõttu oleme nendega tänaseks juba väga tõsises ja töises suhtes. Nende tugevuseks on juurdepääs suurele rahale, nad saavad finantseerida Eesti mõistes ikka väga suuri tehinguid. Nõrkuseks siis otsustusprotsess, teatud summadest ülespoole peavad nad saama loa väljastpoolt Eestit.“

Peagi Eesti suurimaks vallaks kasvava Saue vallavanem Andres Laisk: „Olen Hansapanga klient vist alates selle loomisest ja sattusin sinna seoses Tartu Kommertspanga pankrotiga. Selle pika perioodi jooksul olen näinud head ja halba panka.

Halvematel aegadel olen isegi teises pangas konto avanud, aga siis leebunud, sest Swedbanki internetipank on lihtsalt nii käe sisse kasvanud. Täna käid tegelikult läbi suure masinavärgi, aga tulemus on siiski kuidagi harjumuspäraselt kodune – nagu hakklihakaste.“


Artikli autor: Sulev Vedler